Повышение эффективности: как новый рабочий процесс клиники позволил пациентам и поставщикам услуг уделять больше времени личному общению
Руководство, поставщики и сотрудники клиники неврологии Центра клинических нейронаук взяли на себя задачу переосмысления времени и пространства, чтобы сделать свою клинику более эффективной, что позволит им расширять свой опыт и улучшать уход за пациентами.
В неврологической клинике Клинического центра нейронаук (CNC) мы недавно предприняли шаги по устранению неэффективности и улучшению процессов, которые отнимали драгоценное время.
Мы хотели, чтобы наши поставщики услуг больше общались со своими пациентами один на один, и, самое главное, мы хотели вернуть пациентам их время — никто не хочет сидеть в пустом кабинете для осмотра 30 минут в ожидании встречи с врачом.
Увеличение времени клинического общения между пациентами и поставщиками медицинских услуг укрепляет связи и улучшает результаты лечения пациентов, но это непростая задача. Поскольку большинство врачей проводят с пациентами всего 27% своего рабочего времени, нужно было выявить и устранить множество недостатков — нам просто нужно было искать в нужном месте.
Решения, к которым мы пришли, были динамичными и гибкими. Они не основывались на соблюдении электронной таблицы установленных соотношений и графиков, потому что поток клинической помощи более сложен. Внесенные нами изменения позволили нам максимально увеличить пространство, что сделало наши клинические услуги более эффективными и повысило качество ухода, который мы можем предоставить нашим пациентам.
Новая логистика для старой проблемы
В клинике неврологии CNC мы лечим пациентов с эпилепсией, нервно-мышечными расстройствами, рассеянным склерозом. и другие неврологические заболевания, в том числе после инсульта. Построение прочных отношений с нашими пациентами требует, чтобы поставщики услуг чувствовали себя вправе уделять время каждому визиту. Ключом к тому, чтобы сделать это возможным, является обеспечение максимально эффективной работы клиники.
Когда я впервые присоединился к команде, у нас было несколько открытых вакансий медсестры и магистранта, несколько поставщиков услуг принимали пациентов и не хватало комнат для их приема; нам пришлось по-настоящему переосмыслить ход работы подразделения. Нам нужно было придумать, как встречаться с нашими поставщиками медицинских услуг в здоровом темпе, чтобы обеспечить им оптимальное время для общения со своими пациентами и оказать помощь большему количеству людей, нуждающихся в наших знаниях в области неврологии.
Я был убежден, что мы сможем найти способ лучше координировать поток пациентов через клинику, но какое решение было лучшим? Чтобы помочь нам в внесении и внедрении изменений, руководство ЧПУ объединилось с процессом улучшения качества Lobo (LQIP).
Переосмысление пространства и времени
В итоге мы изменили наши процессы двумя основными способами: изменили порядок распределения поставщиков услуг и пациентов по палатам и изменили рабочие отношения поставщика и фельдшера (МА).
Математические проблемы
Раньше в нашем рабочем процессе каждому поставщику было назначено две конкретные комнаты — в хороший день — две комнаты, ближайшие к их рабочей зоне. Хотя такая установка была очень логичной, она маскировала некоторые недостатки и создавала впечатление, будто наши смотровые кабинеты в течение дня загружены на полную мощность.
Однако такой способ распределения палат не учитывал отмены или приливы и отливы пациентов, посещающих CNC в реальном времени. Когда были учтены эти факторы – а также требования Управления по охране труда – оказалось, что каждому поставщику услуг требовалось всего примерно 1.25 комнаты, а не 2.
Я знал, что сокращение двух палат примерно до 2 палаты потребует совершенно нового подхода, поэтому я обратился за идеями к другим клиникам. Я нашел наиболее правдоподобное решение наблюдая за тем, как Центр амбулаторной помощи на 5-м этаже (5ACC) организовал свой рабочий процесс, и я адаптировали его для лучшего соответствия неврологической клинике с ЧПУ. Наши комнаты распределялись по принципу «первым пришел — первым».
Перераспределение экзаменационного зала
Во-первых, мы изменили порядок распределения экзаменационных комнат и процесс выписки, что потребовало от нас корректировки структуры нашей команды. Это означало создание двух должностей амбулаторных клерков для управления выписным отделением и трех должностей координаторов по уходу за пациентами (PCC), которые помогали бы с административной частью работы клиники. Поскольку поставщик услуг обычно был последним, кто находился с пациентом перед выпиской, мы сэкономили время всем в клинике, попросив поставщика распечатать инструкции по посещению и проводить пациента к стойке выписки. Это означало, что магистр медицинских услуг или медсестра могли убирать комнату, пока поставщик услуг проводил пациента к стойке выписки, немедленно готовя ее к приему следующего пациента.
С учетом этих изменений в персонале и потоках мы скорректировали наш процесс так, чтобы пациентов размещали в любом доступном кабинете для осмотра. У провайдеров больше не было закрепленных комнат. Были опасения, что этот процесс усложнит работу поставщиков медицинских услуг, но на практике они с большей вероятностью размещали своих пациентов в палатах рядом с их рабочими местами и размещали их быстрее, потому что для пациентов всегда была открытая чистая комната. Такая гибкость открыла пространство и позволила нам нанять больше поставщиков, чтобы принимать больше пациентов.
Рутины отношений
Затем мы изменили способ совместной работы наших MA и поставщиков услуг. Это изменение потребовало некоторых проб и ошибок. Сначала мы пытались предоставить комнату магистратуры любому провайдеру; однако мы обнаружили, что эта система затрудняет поставщикам услуг отслеживание того, какой MA разместил своего пациента в палате, что снижает эффективность получения дополнительной информации или ответов на вопросы.
Итак, мы начали назначать магистрантов конкретным поставщикам услуг по узкой специальности, чтобы одни и те же поставщики и магистры работали вместе изо дня в день, оптимизируя клиническое взаимодействие. Эти отношения между МА и поставщиком услуг способствовали общению, поскольку поставщик всегда знает, с кем ему нужно связаться, если у него есть вопросы или он хочет провести дополнительные тесты.
Работа с назначенными поставщиками услуг позволила УО узнать их предпочтения. Например, если MA знает, что его поставщик особенно обеспокоен тем, что чье-либо диастолическое артериальное давление ниже 70, этот MA автоматически перепроверит диастолическое давление ниже 70, не дожидаясь, пока поставщик запросит об этом. Небольшое повышение эффективности со временем приведет к улучшению ухода за пациентами.
Успех в команде
Простое внедрение нового процесса, каким бы удивительно эффективным он ни был, не приведет к успеху. Ключом к положительному результату является наличие команды с правильным настроем. ЧПУ открыты для новых идей, готовы учиться у других и могут терпеть трудности адаптации ради общего блага. Помогает то, что команда вместе многое пережила и мы очень поддерживаем друг друга.
У нас также есть настоящее партнерство между нашими поставщиками услуг — это не борьба за власть, потому что они понимают, что лучший способ заботиться о наших пациентах — это объединиться, чтобы открыть доступ для всех.
Еще одним преимуществом этого отделения является наша невероятная команда медсестер и магистров, некоторые из которых работали в отделении интенсивной терапии нейронаук на пике пандемии COVID-19 и понимают, что повышение эффективности со временем может означать для укомплектования персоналом.
Нам невероятно повезло, что мы смогли нанять замечательных сотрудников внутри организации и найти идеального кандидата для тех, кто любил уход за неврологами, но нуждался в отдыхе от проблем, связанных с работой в отделении интенсивной терапии. Они присоединились к ЧПУ обновлёнными и готовыми помочь в борьбе с неэффективностью.
Награда за результаты для пациентов и поставщиков медицинских услуг
С тех пор, как мы внесли эти логистические изменения, мы добились впечатляющих результатов:
- Мы сократили среднее время, в течение которого пациент не общается с сотрудником или поставщиком услуг, с 39 минут до 12 минут — это полчаса, которые мы можем превратить в общение между пациентами и поставщиками медицинских услуг.
- Мы перешли от нуля свободных номеров к количеству доступных номеров от 7 до 17, в зависимости от сеанса.
- Наши поставщики услуг ценят улучшения: их пациенты размещаются в палатах быстрее, а поток становится более организованным.
- Улучшилась коммуникация между персоналом и поставщиками услуг. Такое ощущение, что мы углубили наши профессиональные отношения как команда.
- Несмотря на все потрясения, с которыми в последнее время столкнулась отрасль здравоохранения, нам удалось поддерживать постоянное и соответствующее штатное расписание.
С нетерпением ждем превосходного ухода
Теперь, когда мы открыли пространство для большего количества специалистов, мы надеемся привлечь врачей, которые разделяют наши ценности и отношение к уходу за пациентами, а именно тех, кто готов принять некоторые проблемы роста, когда это означает предложить нашим пациентам превосходную помощь.
В то же время мы стремимся создать команду, которая ценит опыт каждого, и приложим все усилия, чтобы каждая минута была на счету. Мы стремимся подготовить почву для будущих неврологов и поощрять отношение к сложным клиническим ситуациям, которые воспринимаются как «достаточно хорошие», всегда работая над улучшением клинического опыта и результатов лечения пациентов.
Летом 2023 года мы планируем открыть Клинику головной боли и надеемся внедрить там самые эффективные процессы. Мы продолжим внедрять методы, которые улучшают уход за пациентами и улучшают рабочие процессы для наших поставщиков и сотрудников. Мне повезло работать с командой ЧПУ, которая имеет непредубежденный подход и делает эти улучшения возможными.